Στην Ελλάδα, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν το 59% των εταιρειών που συμμετείχαν σε σχετική έρευνα, αλλά μόλις το 31% έχει επίσημο σχέδιο διαδοχής.
Η αλλαγή ηγεσίας, ωστόσο, δεν αφορά μόνο το ποιος θα πάρει τη θέση του ιδρυτή. Προϋποθέτει σαφείς ρόλους, συμφωνία για την ιδιοκτησία και ένα σχέδιο που θα επιτρέψει στην επιχείρηση να συνεχίσει να λειτουργεί χωρίς να εξαρτάται από ένα πρόσωπο.
Το κενό στον σχεδιασμό
Σύμφωνα με το EY Entrepreneurship Barometer Greece 2025, ο σχεδιασμός της διαδοχής και της μετάβασης μεταξύ γενεών αποτελεί μία από τις βασικές προκλήσεις για το 45% των οικογενειακών επιχειρήσεων. Το 42% αναφέρει ως ζητούμενο την εξισορρόπηση οικογενειακών και επιχειρηματικών συμφερόντων.
Η έρευνα καταγράφει ότι το 16% των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων διαχειρίζεται τη διαδοχή κυρίως μέσω άτυπων οικογενειακών συζητήσεων, έναντι 31% στις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες που εξετάστηκαν. Το 33% δεν έχει ακόμη ασχοληθεί με το ζήτημα, ενώ μόλις το 3% έχει ζητήσει τη βοήθεια εξωτερικών συμβούλων. Αντίστοιχα, στην ελληνική έκδοση της Family Business Survey της PwC, το 2021, το 24% δήλωνε ότι διέθετε ισχυρό και καταγεγραμμένο σχέδιο διαδοχής, από 9% το 2018.
Τρεις βασικές προκλήσεις
Η πρώτη αφορά τη δημογραφική συρρίκνωση. Καθώς οι οικογένειες μικραίνουν, λιγοστεύουν και οι πιθανοί διάδοχοι. Το ερώτημα, επομένως, δεν είναι μόνο αν υπάρχει επόμενη γενιά, αλλά αν κάποιος θέλει και μπορεί να αναλάβει την ευθύνη της επιχείρησης.
Η δεύτερη πρόκληση είναι η καθυστερημένη προετοιμασία. Πολλοί ιδρυτές ξεκινούν να σκέφτονται τη διαδοχή λίγο πριν αποχωρήσουν ή όταν συμβεί κάτι έκτακτο. Τότε απευθύνονται χωριστά σε συγγενείς, λογιστές, δικηγόρους ή άλλους συνεργάτες. Οι συμβουλές τους μπορεί να καλύπτουν επιμέρους πλευρές, όχι όμως κατ’ ανάγκη το σύνολο της διαδικασίας: την επιλογή διαδόχου, τη μετάβαση της διοίκησης, τις σχέσεις μεταξύ των μετόχων, τα νομικά και φορολογικά ζητήματα και τη συνέχεια της επιχείρησης.
Ως τρίτη πρόκληση, ο Θεόδωρος Κρίντας, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της συμβουλευτικής εταιρείας Koubaras Ltd, η οποία εξειδικεύεται στον συγκεκριμένο τομέα, επισημαίνει τα στερεότυπα του ιδρυτή για το ποιος είναι κατάλληλος να αναλάβει. Η ηλικία, το φύλο, οι σπουδές, η προϋπηρεσία ή η μέχρι τότε σχέση με την επιχείρηση δεν αρκούν από μόνα τους για να επιλεγεί ή να αποκλειστεί κάποιος. Βασικά κριτήρια είναι η θέληση και η ικανότητα να αναλάβει τον συγκεκριμένο ρόλο. Η συγγένεια δεν εγγυάται διοικητικές δεξιότητες, γνώση της επιχείρησης ή την εμπιστοσύνη των ανθρώπων της.
Πότε αρχίζει η προετοιμασία
Δεν υπάρχει μία ιδανική ηλικία για τον ιδρυτή ούτε κοινό χρονοδιάγραμμα για όλες τις επιχειρήσεις. Η ασφαλέστερη προσέγγιση, εξηγεί ο κ. Κρίντας, είναι να ξεκινά η διαδικασία όσο το δυνατόν νωρίτερα — όχι όταν πλησιάζει η αποχώρηση, αλλά όσο υπάρχει χρόνος να προετοιμαστεί η επόμενη ημέρα.
Όσο πιο σύνθετη είναι η οικογενειακή και εταιρική δομή, τόσο περισσότερο χρόνο απαιτεί η προετοιμασία: για να δοκιμαστούν ρόλοι, να αντιμετωπιστούν διαφωνίες και να διορθωθούν επιλογές χωρίς να διακινδυνεύσει η λειτουργία της επιχείρησης.
Πρώτο βήμα είναι να αποτυπωθεί η σημερινή κατάσταση: ποιος διοικεί και ποιος έχει μετοχές, ποια μέλη της οικογένειας εργάζονται στην επιχείρηση, ποια θέλουν να συμμετάσχουν στο μέλλον και πόσο εξαρτάται η καθημερινή λειτουργία από τον ιδρυτή. Ακολουθούν η επιλογή του μοντέλου διαδοχής και ο καθορισμός των μελλοντικών ρόλων, των αρμοδιοτήτων και του τρόπου λήψης αποφάσεων.
Έπειτα εξετάζονται η νομική και φορολογική δομή, η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας και οι συμφωνίες μεταξύ των μετόχων. Ταυτόχρονα προετοιμάζονται οι άνθρωποι: ο υποψήφιος διάδοχος αναλαμβάνει σταδιακά ουσιαστικές ευθύνες, η παλαιά και η νέα διοίκηση συνυπάρχουν για ένα διάστημα και στελέχη, πελάτες, προμηθευτές και αγορά ενημερώνονται για το ποιος αποφασίζει τι. Η μετάβαση έχει ολοκληρωθεί όταν η νέα διοίκηση μπορεί να λειτουργήσει χωρίς την καθημερινή παρουσία του ιδρυτή — όχι απλώς όταν αλλάξει ο τίτλος στην κορυφή.
Ο απαιτούμενος χρόνος εξαρτάται από το μέγεθος και τη δομή της επιχείρησης, τον αριθμό των συγγενών που εμπλέκονται, την ετοιμότητα της επόμενης γενιάς, την ύπαρξη επαγγελματικής διοίκησης, καθώς και τα νομικά και φορολογικά ζητήματα. Το σχέδιο χρειάζεται να προβλέπει τόσο την ομαλή, προγραμματισμένη μετάβαση όσο και ένα έκτακτο σενάριο, σε περίπτωση που ο επικεφαλής αδυνατεί ξαφνικά να ασκήσει τα καθήκοντά του.
Άλλο η διοίκηση, άλλο η ιδιοκτησία
Η διοίκηση και η ιδιοκτησία δεν χρειάζεται να περάσουν στα ίδια χέρια ή την ίδια στιγμή. Ο ιδρυτής μπορεί να αποσυρθεί από την καθημερινή διοίκηση και να διατηρήσει τις μετοχές του. Ορισμένα παιδιά μπορεί να εργάζονται στην επιχείρηση και άλλα να συμμετέχουν μόνο ως μέτοχοι. Εκείνος που είναι καταλληλότερος να διοικήσει ενδέχεται να μην είναι και αυτός που θα αποκτήσει το μεγαλύτερο μερίδιο.
Οι διαφορετικοί ρόλοι χρειάζονται σαφείς κανόνες για τις αρμοδιότητες, την ενημέρωση των μετόχων, τα μερίσματα, την είσοδο συγγενών στην επιχείρηση και την επίλυση διαφορών. Η σταδιακή ανάθεση ευθύνης δίνει τη δυνατότητα να φανεί στην πράξη πώς ο υποψήφιος διάδοχος χειρίζεται αποφάσεις, κρίσεις και σχέσεις με τα στελέχη, πριν αναλάβει συνολικά τη διοίκηση.
Η εικόνα γίνεται πιο σύνθετη όταν, πέρα από τις μετοχές της εταιρείας, η οικογένεια διαθέτει ακίνητα, συμμετοχές σε άλλες επιχειρήσεις ή επενδύσεις. Τότε χρειάζεται να διαχωριστούν δύο αποφάσεις: ποιος είναι καταλληλότερος να διοικήσει την επιχείρηση και πώς θα κατανεμηθεί ή θα διαχειριστεί η οικογενειακή περιουσία. Αν τα δύο θέματα συγχέονται, η επιδίωξη ίσης ή δίκαιης μεταχείρισης των παιδιών μπορεί να οδηγήσει σε λύση που δεν εξυπηρετεί την επιχείρηση.
Ο κίνδυνος αλλάζει ανάλογα με το μέγεθος
Στις μικρές επιχειρήσεις, η εταιρεία συχνά ταυτίζεται με τον ιδρυτή. Μια απροετοίμαστη αποχώρησή του μπορεί να κλονίσει την εμπιστοσύνη πελατών και προμηθευτών ή ακόμη και να διακόψει τη λειτουργία.
Στις μεσαίες επιχειρήσεις, όπου εμπλέκονται συνήθως περισσότερα μέλη της οικογένειας, το βασικό πρόβλημα είναι η ασάφεια των ρόλων. Χρειάζονται καθορισμένες αρμοδιότητες και πλαίσιο συνεργασίας, ώστε οι οικογενειακές διαφωνίες να μη μεταφέρονται στη διοίκηση και να μην οδηγούν στην αποχώρηση ικανών στελεχών.
Στις μεγάλες επιχειρήσεις, η οργανωμένη δομή δεν εξαφανίζει τον κίνδυνο· τον μεταφέρει στην εταιρική διακυβέρνηση και στην εμπιστοσύνη της αγοράς. Τον Ιανουάριο του 2026, το Reuters μετέδιδε ότι επενδυτές της LVMH ζητούσαν μεγαλύτερη σαφήνεια για τη διαδοχή του Bernard Arnault. Ο όμιλος ανέφερε ότι διαθέτει σχέδια διαδοχής, χωρίς να τα δημοσιοποιεί. Και τα πέντε παιδιά του εργάζονται στον όμιλο, αλλά δεν είχε ανακοινωθεί διάδοχος, ενώ το ηλικιακό όριο για τις θέσεις του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου είχε αυξηθεί στα 85 έτη.
Ως ελληνικά παραδείγματα μοντέλων διαδοχής ο κ. Κρίντας αναφέρει τον ΤΙΤΑΝ, τον όμιλο Αγγελικούση και τη Motor Oil. Στον ΤΙΤΑΝ, η μετάβαση βασίστηκε σε πολυετή προετοιμασία και σταδιακή ανάληψη ευθυνών από την επόμενη γενιά. Η Μαρία Αγγελικούση είχε ήδη μακρά παρουσία στην επιχείρηση πριν αναλάβει την ηγεσία του ομίλου το 2021. Στη Motor Oil, η δεύτερη γενιά ανέλαβε σταδιακά ενεργό ρόλο, με τις δύο γενιές να συνυπάρχουν.
Χαρακτηριστική περίπτωση είναι, επίσης, η Aegean-Autohellas, όπου ο Ευτύχιος Βασιλάκης συνέχισε το έργο του Θεόδωρου Βασιλάκη, έχοντας προηγουμένως διαμορφώσει τη δική του επαγγελματική πορεία και συμβολή στον όμιλο. Κοινό στοιχείο των παραδειγμάτων είναι ότι η διαδοχή προετοιμάστηκε σε βάθος χρόνου και δεν περιορίστηκε σε μια στιγμιαία αλλαγή προσώπου.
Πέντε ερωτήματα για την ετοιμότητα
Ένας πρώτος έλεγχος μπορεί να γίνει με πέντε ερωτήματα:
- Αν ο ιδρυτής αδυνατούσε αύριο να εργαστεί, ποιος θα λάμβανε τις κρίσιμες αποφάσεις;
- Έχουν διαχωριστεί η διοίκηση από την ιδιοκτησία;
- Υπάρχει υποψήφιος διάδοχος που θέλει και μπορεί να αναλάβει;
- Έχει δοκιμαστεί σε πραγματικές ευθύνες;
- Υπάρχουν γραπτοί κανόνες για τους ρόλους των μελών της οικογένειας και την επίλυση διαφορών;
Αν οι απαντήσεις παραμένουν ασαφείς, η επιχείρηση δεν διαθέτει ακόμη σχέδιο διαδοχής, ακόμη κι αν η οικογένεια θεωρεί αυτονόητο ποιος θα αναλάβει. Η πραγματική δοκιμασία είναι αν, μετά την αλλαγή σκυτάλης, η επιχείρηση μπορεί να συνεχίσει να αποφασίζει, να διατηρεί τις σχέσεις της και να λειτουργεί αποτελεσματικά χωρίς να εξαρτάται από ένα μόνο πρόσωπο.
